Wie ist das Schweizer Startup Knip zu einem der grössten Fintech-Player Europas geworden? Ich durfte Dennis Just, Gründer und CEO, zu diesem Thema befragen.
Das Gespräch bildet den Start meiner neuen Serie „Die Stefan Vetter Show“, in der ich Gründer treffe, die ein Startup erfolgreich skaliert haben. Um die Inhalte einer breiteren Zielgruppe zugänglich zu machen, führe ich die Interviews auf Englisch. Eine Übersetzung auf Deutsch befindet sich unterhalb des Videos in diesem Blogpost.
Stefan Vetter: Es ist mir eine grosse Ehre, Dennis Just heute begrüssen zu dürfen. Dennis ist Gründer und CEO von Knip, eines digitalen Versicherungs-Maklers. Willkommen.
Dennis Just: Herzlich Willkommen in unserem Büro. Ich freue mich sehr über unser Treffen und darüber, dass wir unsere Erfahrungen rund um das Thema Unternehmensführung teilen dürfen.
Wie geht es dir? Wie war dein Tag?
Ziemlich arbeitsreich und voll – wie immer. Wenn man Mitarbeiter hat, ich glaube es sind mittlerweile 120 Angestellte an drei verschiedenen Standorten, dann gibt es immer viele Leute, die auf einen zukommen. Nicht nur die Mitarbeiter, sondern auch die Investoren. Wenn man ein wachsendes Unternehmen hat, gehört es zu den Hauptaufgaben, Erwartungen zu erfüllen. Deshalb glaube ich, dass es die Freude und der Spass an der Arbeit ist, der einem durch die ganzen Anstrengungen und den vollen Kalender hilft. Das ist das Wichtigste. Jeden Tag ist viel los, das Leben dreht sich um das Unternehmen, aber so wollte man es ja auch.
Okay. Wie sieht ein typischer Tag im Leben von Dennis Just aus?
Ich glaube, dass es keinen wirklich typischen Tag gibt. Der Fokus verändert sich jeden Tag, weil auch jede Woche und jeder Monat anders aussieht. Alles hängt davon ab, wo das Unternehmen gerade steht, den wichtigsten Punkten auf deiner Liste, den Aufträgen von Seiten der Investoren und dem, was der Vorstand entschieden hat. Man kann nicht wirklich sagen „Das ist es!“ wenn ich über den letzten Monat nachdenke. Anfang des Jahres lag unser Fokus hauptsächlich auf Marketing, Kundengewinnung und Wachstum. Letztes Jahr ging es um die Finanzierungsrunde und dafür sind wir zwei Monate lang durch die USA geflogen, um alle VCs zu besuchen. Dagegen haben wir uns Anfang dieses Jahres mehr auf die Konzeption und die Unternehmensleitung konzentriert, während wir jetzt mit Effizienz und Umsatzsteigerung beschäftigt sind. Deshalb konzentrieren uns jetzt voll und ganz auf Kooperationen und darauf den Verkaufstrichter zu verändern, den Verkaufstrichter zu digitalisieren und nicht nur den Wachstum nach vorne zu treiben. Jede Phase ist anders und jeder Tag ist anders und hängt davon ab, wo du gerade stehst, die Finanzierungsrunde und Rechtsfragen gehören natürlich auch dazu. So sieht der Tag aus. An einem typischen Tag trainiere ich von 7-8 Uhr, gehe dann zur Arbeit, arbeite bis 20 oder 21 Uhr, fahre nach Hause, geniesse das Abendessen und danach gehe ich ins Bett.
Du hast über Nutzergewinnung und Wachstum gesprochen. Wo stehst du da im Moment? Ich glaube gelesen zu haben, dass Knip jetzt im deutschsprachigen Raum oder sogar weltweit das grösste digitale Versicherungsmaklerunternehmen ist?
Wir haben keine weltweiten Richtzahlen und es ist schwer, aktive Kunden zu vergleichen, da niemand seine Zahlen veröffentlicht.
Wie bist du an den Punkt gekommen, dass du zwei bis drei Mal so viele Nutzer hast wie die Konkurrenz auf diesem Gebiet?
Es ist relativ schwierig, das genau zu reflektieren und es gibt viele Wege, die dorthin führen. Ich glaube es gibt viele Gründe dafür. Einer dieser Gründe ist, dass wir die höchste Finanzierung haben. Wenn man mehr ausgibt, und es effizient ausgibt, sollte man auch mehr Kunden oder Downloads haben als die Konkurrenz. Ein anderer Aspekt ist, dass wir in der Schweiz begonnen haben und dadurch, dass es ein relativ kleines Land ist, waren wir in einer geschützten, ertragreichen Gegend, wo wir keinerlei Konkurrenz hatten. Dort gibt es FinanceFox, aber das Modell ist ein bisschen anders. Das Erste, was wir im ersten Jahr nach unserer Gründung in der Schweiz festgestellt haben, war, dass bereits ein halbes Jahr nach unserer Gründung drei weitere Unternehmen in Deutschland gegründet worden sind. Was macht man dann? Es gibt die Series A, in der du viel Geld in der Schweiz investierst, und gleichzeitig, als Deutscher auch den Fokus darauf legst, international erfolgreich zu sein. Unsere einzige Möglichkeit lag darin, all unsere Energie auf Deutschland zu richten und unsere Konkurrenz durch höhere Effizienz zu schlagen, mehr Geld für Marketing ausgeben und den Markt zu schliessen. Wenn man sich in einer Zeit mit starker Konkurrenz befindet, ist es immer entscheidend ein Unterscheidungsmerkmal zu haben und das habe ich. Etwas, das dich in der Nutzerfreundlichkeit hervorhebt, und das ist in der Phase des Versicherungsabschlusses, weil man dabei von den Vorgaben der Versicherungen abhängig ist. Alle gehen von der gleichen Basis aus.
Und die Produkte.
Das würde ich nicht behaupten. Das ist das Hauptprodukt und viele Leute sehen das nicht. Für Knip ist das Hauptprodukt das Backend und nicht das Frontend. Wir kümmern uns um das Frontend und es ist sehr wichtig eine sehr gute Benutzererfahrung zu bieten und gute Abläufe und Prozesse zu haben. Aber letztendlich geht es um das Backend, da hier die Automatisierungen passieren. Und das sieht man nicht. In dieser Phase der hohen Konkurrenz haben wir uns dazu entschlossen, alles zu geben. Wir konnten ein halbes Jahr vor den anderen Finanzierungen aufnehmen. Wir beschlossen, uns damit in den Markt zu stürzen, versuchten die anderen zu übertreffen und klarer Marktführer zu werden. Von dieser Position ausgehend, wollten wir die Series B beginnen, die viel höher und grösser war als das, was die Konkurrenz bieten konnte. Und ich denke, das sind die Punkte, die ein Start-up zum Durchbruch führen. Entweder ist man die Nummer 1 und man wird zwei oder drei Mal besser bewertet als die Nummer 2 und kann den dreifachen Umsatz verzeichnen und man kann sich weiter steigern oder scheitern. Wir haben uns dazu entschlossen, alles auf eine Karte zu setzen.
Als ihr begonnen habt, wart ihr da nur in der Schweiz oder habt ihr in mehr als einem Land begonnen?
Wir haben in der Schweiz begonnen. Ich lebe seit fünf Jahren als Deutscher hier. Wir haben uns dazu entschieden, das Unternehmen hier zu beginnen, weil wir uns hier wohlfühlen. Es ist ein Wohlfühlland. Konkurrenz gab es nicht, wir hatten sehr viele VCs, die interessiert waren und auch investiert haben, ein paar Familienunternehmen, die von hier kommen und Business Angels. Es war ein angenehmer Start in einem Umfeld, in dem man Erfahrung sammeln kann, das Gefühl hat, Fehler machen zu können und trotzdem noch ein margenstarkes Geschäft für den Kunden bieten kann. Ein Jahr lang haben wir uns wirklich auf die Schweiz konzentriert und darauf, das Produkt zu entwickeln und dann sind wir nach Deutschland gegangen, um einen zweiten Markt zu erreichen. Im Moment sind wir in zwei Ländern, in Deutschland und in der Schweiz, tätig.
Als ihr von Null in der Schweiz angefangen habt, wie seid ihr da vorgegangen, um die ersten Nutzer für die App zu gewinnen?
Wir haben nicht bei Null angefangen, weil ich davor für Numbrs gearbeitet habe und wir noch ein anderes Unternehmen vor Numbrs gegründet hatten. Deshalb war schon etwas Geld in der Firma, das ich selbst finanziert hatte. Das Erste, was man braucht, um zu beweisen, dass dein Modell funktioniert, sind Conversion-Schritte, Leute, die an deinem Produkt interessiert sind und Benutzeranmeldungen. Leute, die für uns ein Versicherungsmandat unterschreiben und so zu echten Kunden von uns werden. Schritt für Schritt nach vorne gehen, an der Website arbeiten und sicherstellen, dass es Kunden gibt, die das schätzen, was man tut. Wir haben also ein paar E-Mail Adressen in der Schweiz gekauft, Newsletter verschickt, hatten ein paar hundert Registrierungen, haben E-Mail Adressen auf unserer Website gesammelt, die wir dann kontaktiert haben, um Aufträge zu bekommen. Wir haben die Aufträge den Versicherungsträgern geschickt und die Verträge bekommen. Das war der Beweis dafür, dass der Funnel auf tiefem Niveau funktioniert. Die Probleme und Herausforderungen kommen später, wenn man anfängt zu wachsen. Aber zumindest kannten wir das Geheimrezept. Bis jetzt ist es der Überblick für den Kunden, die Einfachheit, und der Service im digitalen Zeitalter. Man hat einen Makler in der Tasche, bei dem man das Gefühl hat, dass er sich um einen kümmert und das eigene Portfolio konstant optimiert. Dafür haben wir Werbung gemacht. Wir haben gesagt: „Wir haben eine tolle App. Schicke uns einfach deine E-Mail Adresse und wir werden dich benachrichtigen, sobald sie fertig ist.“ Und wir hatten eine Telefonnummer. Mit dieser Nummer haben wir angerufen. Es war ein freundlicher Anruf, mit dem wir versuchten, Verträge abzuschliessen. So sah der Anfang aus.
An welchem Punkt hast du gemerkt, dass das Produkt funktioniert und dass es eine Marktlücke gibt, die damit gefüllt wird? Was war das?
Ich denke, es gibt verschiedene Ebenen von Product / Market Fit. Wenn die erste E-Mail ankommt, ich glaube damals war es über SendGrid, überkommt dich das Gefühl von Hoffnung, dass Du das geschafft hast. Die Leute registrieren sich, was cool war, weil Du eine unmittelbare Rückmeldung erhältst, wenn Du Newsletter verschickst. So ungefähr 10-15 Minuten, nachdem du den Newsletter verschickt hast, hast du entweder zehn Leute, die sich registriert haben oder du kannst es vergessen. Ich denke, dass das das erste positive Gefühl war, zu wissen, dass es in diesem Bereich Bedarf gibt. Obwohl du das Produkt nicht hast, kannst du sagen, dass du Product / Market Fit hast, wobei du eigentlich, würde ich sagen, eher ein „Interest Fit“ hast.
Es gibt noch kein Produkt und keinen Markt, weil du noch keinen Umsatz gemacht hast. Das ist der Moment, in dem du den nächsten Schritt gehst und das Produkt ausbaust und versuchst, sowohl für das Produkt zu werben, als auch die Funnels zu optimieren, wobei die Funnels noch wichtiger sind, als das Wissen darüber, dass du Interest Fit hast. Besonders beim Internethandel und auch in dieser Branche unterscheiden sich die Funnels gewöhnlich sehr deutlich. Also muss man hier Vertrauenselemente einbauen, alle Vorschläge für bestimmte Punkte bereit haben… Wir haben eine Unterschrift in unseren Funnel eingebaut, also eine sehr hohe Hürde, weil man viel Vertrauen in Knip haben muss, um zu unterschreiben. Knip kann sich an die Vertragsträger wenden und die Vertragsrichtlinien herausfinden, die ich in die App einbaue. Das sind alles Dinge, die wir im Verlauf der Zeit herausgefunden haben. Aber ich denke, das erste Mal, als wir das Gefühl hatten, dass das einen gute Idee sei, war, als wir die ersten E-Mail Adressen bekamen und mit unseren Ideen gespielt haben. Das Witzige daran ist: Als wir potentielle Kunden gefragt haben, waren sie von der Idee überzeugt, alle Konditionen auf dem Handy zu haben, weil man dann keinen Makler mehr braucht. Als wir Versicherungsträger gefragt haben, meinten sie nur: „Was in aller Welt macht ihr da? Das macht keinen Sinn! Warum sollte der Kunde alle Konditionen auf dem Handy haben wollen? Es gibt einen Makler, der Kaffee trinkt und seine einzige Aufgabe ist es Kaffee zu trinken. “ Das möchte niemand. Wir müssen gut über die Meinungen nachdenken, die wir hören. Wir sind ständig damit beschäftigt, zu beweisen, dass unser Produkt marktgerecht ist. Es hat nie aufgehört, aber die Erwartungen werden immer grösser.
Interessant. Du hast erwähnt, dass du am Anfang viel E-Mail-Marketing gemacht hast. Welche anderen Strategien hattest du auch danach, um mehr Nutzer zu gewinnen, mehr Wachstum zu kreieren?
Ich denke, es ist ein Prozess und die Kanäle ändern sich. Die Herausforderungen ändern sich wegen der Veränderungen bei den Kanälen. Du entscheidest dich also für das Fernsehen, weil du schnell wachsen möchtest, weil du ein Produkt hast, bei dem du davon ausgehst, dass es für eine breite Zielgruppe zugeschnitten ist und dann stürzt du dich rein und versuchst das umzusetzen. Am Anfang haben wir uns wirklich auf personalisierte Programme wie Twitter und Facebook konzentriert. Ich glaube es war Anfang 2015, als es sehr gut lief. Die Kundengewinnung kostete unter 50€, man konnte es bis auf 10’000 Nutzer am Tag steigern und es lief immer noch genauso gut.
Über Werbung auf sozialen Netzerken.
Ja. Aber jetzt ist es anders. Es hat sich komplett verändert, weil alle grossen Firmen auf Instagram und Facebook abzielen. Die Preise gehen hoch und es ist für uns nicht sinnvoll, auf sozialen Netzwerken zu werben, weil sich die Kosten für die Kundengewinnung um das Fünf- oder Zehnfache vervielfacht haben, weil es so teuer geworden ist. Das war auch am Anfang schon so. SEM (search engine marketing) ist für uns aus einem Branding-Gesichtspunkt nicht wichtig, denn falls wir auf dem Keyword „Krankenversicherung“ Werbung schalten, wären die Kosten für einen Klick so hoch, dass es keinen Sinn machen würde. Der Grund ist, dass wir eine Lösung anbieten und nicht ein Produkt [eine konkrete Versicherung] verkaufen. Bei AdWords würden wir mit Anbietern konkurrieren, die direkt Versicherungen verkaufen (transaction based) – da könnten wir nicht mithalten. Deshalb waren Anzeigen und Partner die Mittel, die wir genutzt haben. Die Hauptvermittlungsquelle war das Fernsehen, als wir durch eine ziemlich schwierige Phase zwischen September letzten Jahres und März diesen Jahres gingen.
Okay. Welche Schlussfolgerung ziehst du daraus für die Zukunft, wenn du sagst, dass Fernsehen funktioniert hat und SEM nicht? Planst du, Euch weiter auf Werbung im Fernsehen zu konzentrieren – oder eher auf Online-Videos?
Wir haben Online-Videos probiert, aber das hat nicht geklappt. Es gibt viele Gründe, warum Dinge nicht funktionieren. Wir hatten damals zwei Spots und keiner von beiden kam an. Das Fernsehen ist ein Kanal, den ich auf jeden Fall wählen würde, wenn man hohe Aquisekosten tragen kann und/oder sich von der Konkurrenz abheben will. Aber man muss sich darüber im Klaren sein, dass es ein grosses Budget verlangt, um Erfahrungen sammeln zu können, und zu lernen, wo es sich lohnt zu investieren, was effizient ist, welche Kanäle, welche Zeiten, nach welchen Spots dein Spot passt, sodass es Ertrag bringt. Ich glaube es hat uns eine halbe Million gekostet, das herauszufinden und ein Verständnis dafür zu entwickeln. An diesem Punkt ist die halbe Million aber weg. Es ist also sehr teuer. Du brauchst Erfahrung und Datenpunkte, um darin erfolgreich zu werden. Beim Fernsehen kannst du das Gleiche wie bei Facebook und SEM feststellen. Du kannst bis zu einem bestimmten Punkt skalieren, an dem du siehst, dass die Kosten für den Kundenerwerb exponentiell in die Höhe steigen und diesen Punkt solltest du nicht überschreiten. Die Effizienz wird mit der Zeit bei Verwendung der gleichen Botschaft und des gleichen TV-Spots immer geringer. Du hast einen Peak, den du nicht überstrapazieren solltest und dann musst du wissen, wann du den Spot herausnimmst. Nimm ihn einfach raus. Du brauchst diese Spitzenwerte im Fernsehen, um etwas zu erreichen und damit dein Spot erfolgreich ist.
Wie misst du den Erfolg von Fernsehkampagnen?
Ich hätte das ein Jahr zuvor nie geglaubt, aber es gibt Möglichkeiten, wie man es zu den Installationen attribuieren kann. Es gibt zwei Möglichkeiten. Man lädt seinen TV-Plan in ein bestimmtes Programm hoch. Davon gibt es mehrere, wie zum Beispiel Spoteffects und TVSquared. Ich glaube es gab noch eins, das von ProSieben gekauft wurde und dann abgebrochen wurde, weil sie nicht so transparent sein wollten. Was man also macht, ist, dass man seinen Spot-Sendeplan in einen Algorithmus umwandelt. Auf der anderen Seite hat man alle Daten von Installationen und Interaktionen mit der App, inklusive der Informationen über andere Zugriffe wie Google organisch, Google AdWords, Facebook und so weiter. Und der Algorithmus ordnet dann die Spots mit einem Programm diesen Daten zu. Man kann keine eins-zu-eins-Zuordnung garantieren, aber zumindest erhält man die Zuordnung mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit, da man das Grundrauschen und dann den Ausschlag hat, wenn der Spot zum ersten Mal ausgestrahlt wird. Der Ausschlag dauert normalerweise fünf bis zehn Minuten. Dann nimmt man den Spitzenwert und verknüpft ihn mit dem Fernsehsender. Nach meinem Verständnis und gemäss den Zahlen, die ich gesehen habe, kann man den Erfolg der Fernseh-Werbung mit 80-90% Sicherheit mitverfolgen.
Bei deinem Produkt handelt es sich also um einen digitalen Versicherungsmanager. Welche Formate oder welche Sendungen im Fernsehen waren am erfolgreichsten, wenn du etwas dazu sagen kannst?
Ich glaube alles, was männlich ist oder wirkt oder eine männliche Zielgruppe hat, funktioniert für uns. Sky, DMAX, alles rund um Autos und richtige Männersachen. Was gar nicht funktioniert hat, waren die Gold-Sender wie Sat.1 Gold oder Kabel 1, also alle Sender, die von älteren Leuten eingeschaltet werden, weil ich vermute, dass sie kein Interesse an einem digitalen Versicherungsmakler haben. Ihr Interesse liegt eher in hochwertiger Sportkleidung oder so. Es macht einen grossen Unterschied, ob man Spots auf den guten Sendern kauft, wo man diese sogar für einen Rabatt von 90-95% kaufen kann, oder Spots auf Sat.1 Gold zu kaufen, wo man sie für einen Rabatt von 85% bekommt [, und die Spots auch noch schlechter performen]. Da gibt es einen Unterschied vom Sechs- oder Siebenfachen, wenn es um die Nutzer-Aquisekosten geht. Ein riesiger Unterschied.
Ist die Zielgruppe dieselbe in den Online-Medien?
Für uns schon. Wir bieten ein Produkt für Männer an. Männlich, 35, aus der Stadt – das ist unsere Zielgruppe. Das funktioniert am besten und ist bei weitem die Zielgruppe Nummer 1.
Warum?
Ich denke, weil Männer sich mehr um die finanzielle Sicherheit und den finanziellen Stand der Familie sorgen. Wenn man sich den durchschnittlichen Knip-Nutzer anschaut, ist es entweder der Berufseinsteiger, der seit fünf oder sechs Jahren arbeitet und anfängt darüber nachzudenken, sich ein Haus oder eine Wohnung zu kaufen und dabei das Risiko scheut oder es ist eine junge Familie, die die erste Kinder hat und darüber nachdenkt, wie sie ihre Kinder absichern kann, „Ich möchte alles geregelt haben, was mit Absicherung zu tun hat.“ Wir nehmen an, dass Knip so funktioniert und dass das perfekte Zielgruppe ist.
Okay. Viele Medienstationen tauschen auch Sendezeit gegen Eigenkapital ein. Wäre das etwas, das du Start-ups empfehlen würdest?
Ich denke, man muss sich dessen bewusst sein, dass diese Medien, oder besser gesagt, diese Verlagshäuser, oft andere Anreize haben als die Start-ups. Wenn sie Eigenanteil an deinem Start-up haben, liegt der Anreiz, zumindest intern gesehen, nicht an dem hohen Marktwert, den du bei einem Exit erreichen kannst. Sie sind viel mehr daran interessiert, ihr Geld zurück zu bekommen. Normalerweise, steigen sie in Series A ein und verkaufen in Series C. Ihr Anreiz sind schnelle Einnahmen aus der Sendezeit, und da Sendezeit im Moment so günstig ist, können sie am Ende nur gewinnen. Mediengeschäfte mit dem Fernsehen funktionieren normalerweise so, dass du 70-75% Rabatt auf die Brutto-Werbeausgaben bekommst. Der Rest, also 75% weniger, ist der Nettobetrag. Davon wollen sie 50% in bar haben. Also wird ein Teil bar bezahlt und ein Teil wird über Unternehmensanteile bezahlt. Und wenn man sowieso die Hälfte der 30% zahlen muss, ist die Frage, warum man es überhaupt macht, wenn man bei einer Agentur gewöhnlich 80% Rabatt bekommt. Ich glaube, dass es keinen wirklichen Grund dahinter gibt – ausser, wenn man einen echten Deal bekommt. Nehmen wir mal Zalando als Beispiel: Der Erfolg von Zalando kam aus einem unglaublichen Mediengeschäft mit ProSieben heraus. Sie haben ProSieben damit komplett über den Tisch gezogen und ProSieben hat daraus gelernt, nie wieder ein solches Geschäft abzuschliessen. Zalando bekam 90% Rabatt und konnte komplett über Unternehmensanteile bezahlen. Und damit haben sie das Fernsehen gerockt und sie wurden zu der erfolgreichen Marke, die sie heute sind. Es hat also alles funktioniert. Aber ProSieben hat daraus gelernt und deshalb wird es dieses Geschäft, das dir im momentanen Zustand der Medienindustrie wirklich helfen würde, nicht mehr geben. Wenn man sich die Schweiz anschaut, gibt es denselben Rabattsatz von 70-75% und alles in den TKP-Medien, was will man damit machen? TKP kann man nicht mit irgendeiner Leistung vergleichen. Die Sender haben kaum Erfolg. Also haben wir selbst einen Test gemacht, ich denke bei 20 Minuten. Sogar mit CPC war die Leistung lächerlich. Ich habe einen Freund, der das Gleiche bei der NZZ gemacht hat und zum selben Ergebnis kam. Davon sollte man also die Finger lassen.
Was wäre ein Deal, auf den du dich einlassen würdest?
Umsatzbeteiligung, also Revshare. Alles was man zurückverfolgen kann, wirklich zurückverfolgen kann und wo die Anreize beidseitig sind, das Geschäft in Schwung bringen. Dort, wo es nicht nur darum geht billiges Geld auszugeben und billige Medien zu nutzen. Idealerweise verdienst Du selbst Geld damit. Umsatzbeteiligung und auch Lead-Kommission kann mit bestimmten Modellen sinnvoll sein, dabei kommt es darauf an, was man hat. Wenn man eine Umzugs-Plattform hat, ist ein Lead-Modell gut. Aber man muss Umsatz mit der Plattform, dem Produkt, dem Modell generieren, damit das Geschäft sinnvoll ist. Ansonsten würde ich nicht einsteigen. Eine andere Möglichkeit könnte mehr oder weniger die Zalando-Variante sein, wenn die Konditionen stimmen. Wenn du siehst, dass Wettbewerb aufkommt mit dem gleichen Geschäftsmodell, wie die Clarks und die GetSafes, musst Du Dich von der Konkurrenz abheben, indem Du durch starke Medienpräsenz eine Marke bildest. Ich würde über Revshare bei einem TV-Sender nachdenken, aber nur mit einem guten Geschäft.
Hattest du schon ein gutes Geschäft, das über Umsatzbeteiligung lief?
Nein, weil Medienvertreter sich nicht auf Umsatzbeteiligung in der Schweiz einlassen.
Warum?
Weil sie für TPKs bezahlt werden, warum sollten sie sich also darauf einlassen? Wenn man versucht, mit einem der grossen Medienhäuser zu verhandeln, fragen sie immer nach Einrichtungsgebühren und TKP-bezogenen Medienkäufen. Sie haben kein Interesse. Das sieht man jetzt besonders im Zusammenschluss von Swisscom und Ringier, Admeira. Sie bilden ein Monopol, um ihre TKPs zu halten. Das ist der einzige Grund. Wenn sie eines Tages von TKP zu CPC wechseln, müssen sie Leistung bringen und diese Sender tun das nicht.
Werden diese Medienhäuser in 2 oder 5 Jahren immer noch in dieser komfortablen Lage sein, in der sie sich so verhalten können?
Ich denke, dass sie alles versuchen werden, um diese Lage beizubehalten. Das sieht man jetzt, wenn Leute sich zusammenschliessen, wenn es um Werbung geht, „pooling“, wie auch immer man es nennen will. Ich hoffe nicht, aber ich bin ziemlich überzeugt, dass sie alles geben werden, was sie haben, um die Situation aufrecht zu erhalten, weil sie an Deutschland die Folgen sehen. Ihr Argument ist Branding. Aber durch Werbeplakate entstehen keine Marken. Das ist völliger Blödsinn, genauso wie Sponsoring auf einem Fussball-Shirt keine Marke entstehen lässt. Das Fernsehen, wenn man sich da wirklich ins Zeug legt, hat diesen Effekt, aber Branding verliert auch immer mehr an Bedeutung. Ich denke, das ist die Situation, die wir derzeit vorfinden. Branding ist kein Argument für ein Start-up, weil ein Start-up zunächst Leistung und Umsatz bringen muss, es muss Wert generieren. Ich denke, dass das mit den Strukturen, die wir haben, nicht funktioniert.
Habe ich dich richtig verstanden, dass das Fernsehen der Kanal war, durch den Knip am meisten gewachsen ist?
Ich denke, es hat die Hälfte des Wachstums generiert, das wir jetzt haben.
Und die andere Hälfte?
Eine Mischung aus PR, Organic und Facebook. Ich würde sagen, ein Viertel Facebook und die andere Hälfte ist Organic und PR.
Welche Art von PR Arbeit hat bei Knip funktioniert? Was hast du gemacht? Was war die erfolgreichste PR-Aktion?
Alles, was in den grossen Medien landet. Man muss ausserhalb der Box denken. Wir haben zum Beispiel die Pokémon-Go-Versicherung herausgebracht, und diese Pokémon-Versicherung war ein absoluter Erfolg in den letzten zwei Wochen. Im Prinzip ist es eine Unfallversicherung mit einigen Besonderheiten, die einen absichern, wenn man einen Pokémon jagt. Es war die Erste, die herausgebracht wurde, sogar europaweit. Wir waren in der Bild, in 20 Minuten, bei SpiegelTV, auf RTL. Das funktioniert. Es ist nicht wirklich das, was unser Hauptgeschäft ausmacht, aber wie will man eine App von dem Ausgangspunkt eines digitalen Versicherungsmaklers vermarkten? Es ist unmöglich, also versucht man bestimmte Elemente auszuwählen und eine grosse Geschichte um dieses Element herum aufzubauen. Wir haben zum Beispiel auch Versicherungen für Prominente mit ins PR-Programm genommen. Das war glaube ich vor ein oder zwei Monaten.
Versicherungen für Prominente?
In der Pressemitteilung ging es um die teuersten Versicherungen von Prominenten. Mariah Carey versicherte, glaube ich, ihre Beine oder ihren Po für 300 Millionen Euro. Und dann macht man eine Liste der Top 10, veröffentlicht sie in einer Pressemitteilung und jeder wird darüber berichten. Diese Richtung funktioniert, weil man damit die breite Masse erzielt. Alles was mit Nischenmedien oder den Fachmedien zu tun hat, bringt nicht viel. Warum solltest du auf einem Versicherungsmaklerportal präsent sein, die dich für deine Pokémon-Versicherung loben? Kein Makler wird sich auf Knip registrieren, kein Beschäftigter eines Versicherungsträgers wird sich bei Knip registrieren. Das sind nicht unsere Zielgruppen. Unsere Zielgruppe ist der klassische, normale junge Mann, die junge Frau oder die Familie. Da muss ich präsent sein. Also muss ich die Geschichte für sie entwerfen, die von dem Thema handelt, um das es geht und so geht man dann in Führung. Wenn wir wieder das Pokémon-Beispiel nehmen, da hatten wir an jedem Tag, seit wir mit der PR rausgegangen sind, das Zehnfache an Besuchern – bis heute. Die Auswirkung kann gross sein, aber man muss es gut timen. Wir haben viele Presseanfragen, die hereinkommen, wir rufen sie an, um mit den Reportern und den Journalisten in Kontakt zu kommen und sie dazu zu bringen, über uns zu schreiben.
Spielst du Pokémon Go?
Nein. Ich habe es bisher noch nicht heruntergeladen, weil ich weiss, dass ich süchtig danach werde. Es war das Gleiche mit World of Warcraft. Ich habe es bis heute nicht gespielt und das gilt auch für Pokémon.
So ist es bei mir auch.
Ich bin ein Zocker, das wäre also zu riskant.
Was ist dein Lieblingsspiel?
Call of Duty. Ich war mit meinem Team europäischer Meister.
Wow. Welche Kanäle willst du nutzen, damit Knip in der Zukunft noch schneller wächst, was wohl dein Ziel als CEO sein dürfte?
Wenn man, wie wir, die Nummer 1 wird, ist man über bestimmte Strategien hinausgewachsen, in denen Du Dich nicht von der Konkurrenz unterscheidest. Vielleicht hatten wir bessere Anzeigen auf Facebook, vielleicht hatten wir Spots, die besser angekommen sind, aber im Prinzip kann sich jeder im Fernsehen, auf Facebook oder Twitter einkaufen. Also gibt es kein Unterscheidungsmerkmal ausser das, besser zu sein. Und besser zu sein, bedeutet 10%, aber nicht 200%. Das Unterscheidungsmerkmal, das im Moment in unserer Industrie wirkt, ist, Aquisemöglichkeiten in Angriff zu nehmen, die andere nicht nutzen können, damit meine ich Partnerschaften.
Spezielle Partnerschaften?
Zu Banken zu gehen, zu Telcos zu gehen und sich dort zu integrieren. Es geht wirklich darum, sich an Orten zu platzieren, die die Konkurrenz nicht erreicht und damit hat man ein Langzeitunterscheidungsmerkmal. Bisher haben wir wirklich versucht, die Nummer 1 zu sein, wir haben es versucht, klarer Vorreiter in Sachen Produkt, Wachstum und aktiven Kunden zu sein. Um ehrlich zu sein, ist das, was wir gemacht haben, nur halbwegs nachhaltig. Im Moment gilt es, die Wende zu schaffen vom Hyper-Wachstum zum langfristigen Umsatz und der Nachhaltigkeit des Unternehmens.
Das ist eine Frage, die viele Start-ups haben. Wie schafft man es, diese besonderen Partnerschaften abzuschliessen? Was würdest du sagen, sind die Voraussetzungen, um in diese Position zu kommen?
Am Anfang ist es immer eine solide Investorenbasis, weil gerade die Fonds, die in dich investiert haben, ziemlich eng mit den grossen Firmen zusammenarbeiten. Es sind die grossen Firmen, die ihre Finanzen in die Fonds investieren. Deshalb kannst du sie dadurch kriegen, dass du jemanden hast, der eine Chefposition oder ein C-Level bei einem grossen Unternehmen hatte, ein Vertreter der VCs oder Ähnliches. Also geht es eigentlich um das Netzwerk, das du dir aufbaust. Dabei geht es um die Position, die du hast. Es ist einfacher als N26 eine Kooperation mit einer grossen Telefongesellschaft zu machen, als ein kleiner Spieler auf dem Markt zu sein, weil man da nicht viel bewegen kann. Als grosser Spieler kann man immer viel bewegen. Es ist also einerseits die Position, in die du dich selbst in der Start-up-Industrie gebracht hast, und andererseits auch die Wahrnehmung anderer. Wenn sie wissen, was du tust und sie das positiv sehen können, dann ist das immer die beste Ausgangslage. Und wenn sie sogar deine App benutzen – perfekt. Sie werden nicht ablehnen.
Ist es möglich, diese teure, wachstumsstarke Phase zu überspringen und sich direkt auf Partnerschaften zu fokussieren?
Klar ist das möglich. Man muss sich aber dem Umfang und der Zeit bewusst sein, die es braucht, um in diese grossen Partnerschaften einzutreten. Es ist keine wirkliche Partnerschaft, aber wir haben allein zwei Jahre gearbeitet, nur um den Versicherungsmaklervertrag mit AXA Deutschland zu bekommen. Wenn es ein grosses Unternehmen ist, gehst Du drei Mal zum Anwalt und zwei Mal zum Vorstand und drehst noch zwanzig andere Runden. Es ist einfacher, wenn sie die Partnerschaft wollen. Wenn Du sie überzeugen musst oder sie nicht auf Dich zukommen, musst Du sie an einen Punkt bringen, an dem sie die Hitze spüren und den Vorteil sehen. Das braucht viel Zeit. Und man muss dabei nicht nur eine Person überzeugen, weil es sich normalerweise nicht um einen Familienbetrieb handelt, sondern um ein börsennotiertes Unternehmen. Da gibt es viele Stakeholder.
Was waren deine grössten Lernerfahrungen in diesen Jahren als Leiter, als Person, als CEO, in denen Du Knip aufgebaut hast?
Ich glaube, für mich war der Punkt entscheidend, in dem Du ruhiger werden und kontinuierlich nach vorne gehen musst. Besonders in Finanzierungsphasen oder starken Wachstumsphasen kommt man ständig an den Punkt, an dem man denkt, dass man es nicht schafft. Das Geld geht aus und man muss 100 Gehälter bezahlen und die Frage ist, wie man das schafft. Diese Punkte sind zentral und eigentlich gibt es immer Lösungen für diese Probleme. Wenn man gelassen aber trotzdem fokussiert bleibt und Schritt für Schritt durchgeht, dann schafft man es. Das haben wir mehrere Male so gemacht, auch bei den schwierigen Punkten. Ein Unternehmer zu sein, macht viel Spass, aber in der Situation muss man sich sehr gut reflektieren können. Wir haben im Moment 70 Millionen Investitionen in der Firma. Mir gehört zwar nicht mehr der Hauptanteil der Firma, dennoch kann ich entscheiden, wie ich das Geschäft führe. Aber ich habe die Erwartungen von sechs Fonds hinter mir, das Zehnfache von dem zu zurückzubekommen, was sie investiert haben. Wie geht man damit um? Sie drücken und quetschen einen, manchmal auf eine nette und manchmal auf eine nicht so nette Art und Weise. Das ist Teil des Spiels. Dessen muss man sich bewusst sein.
Wie gehst du mit diesem Druck um?
Der einfachste Weg, damit umzugehen, ist, sich selbst zu sagen, dass man nur das Maximum von dem tun kann, zu dem man fähig ist. An einem bestimmten Punkt, wenn wir nicht mehr die Zahlen schreiben, die wir schreiben sollten, wenn der Vorstand das Gefühl hat, dass Dennis nicht mehr der richtige Vorstandsvorsitzende ist, kann ich damit umgehen, solange ich alles getan habe und 120% gegeben habe. Manchmal überwältigt dich die Situation. Wir hatten eine Situation mit Christina [Kehl] und ich kenne viele Gründer, die ihre Energie verloren haben, weil der Druck zu gross war und man dann in der Depression versinkt. Du brauchst einen guten Stand, Selbstreflexion und Selbstbewusstsein, und das Wissen darüber, dass du nicht perfekt bist, Investoren sind auch nicht perfekt. Manchmal hat man ein Gefühl dafür, wie eine Situation ausgehen wird, aber man wird es nie wissen und man kann den Ausgang nicht zu 100% beeinflussen. Knip ist jetzt gross, aber wir sind noch nicht rentabel, also könnte es immer noch schiefgehen und ich glaube, dass wir uns dessen bewusst sein müssen. Wir müssen unser Bestes geben, dass wir nicht untergehen, sondern Leistung abliefern. Das solltest Du Dir immer wieder sagen – und eine gute Basis haben aus Familie, Freundin etc., auch Dir das Deine Alpträume nachts nicht wegnehmen kann. Das ist Teil des Spiels.
Was bringt dich dazu, das zu tun, was du tust?
Es ist die Freiheit, das zu tun, was richtig ist – nicht, das, was ich tun will. Ich komme vom E-Commerce, ich habe Numbrs gemacht, das war Banking und jetzt mache ich Versicherungen. Es geht mir nicht um das Thema. Es geht vielmehr darum, Möglichkeiten zu erkennen, sie wahrzunehmen und zu sehen, was daraus werden kann. Einen Pioniergeist zu habe und ein Unternehmen – das ist die Lage, in der ich sein möchte. Wenn es sich zu einem Corporate entwickelt, werde ich es nicht mehr machen. Dafür bin ich der Falsche. Das ist etwas, worüber man sich Gedanken machen muss. Wenn sich die Firma in eine Organisation verwandelt, die Gewinne erwirtschaften muss und deren Investoren es nur noch um KPI geht, dann würde mir die Arbeit keinen Spass mehr machen. Dann würde ich sagen, dass es andere CEOs gibt, die diesen Job besser machen als ich, weil ich wirklich Probleme lösen, Sachen in Ordnung bringen und im besten Fall in eine grosse Herausforderung eingebunden sein möchte. Die Herausforderung im Moment ist die Versicherungsindustrie an sich, weil sie so veraltet und unstrukturiert ist. Wir können dem Kunden hier viel Gutes tun.
Vielen Dank für deine Zeit, Dennis. Es war mir eine Freude und eine Ehre, dass du hier warst.
Danke für deine Zeit. Ich fand das Gespräch auch sehr angenehm.
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